王冬雷：LED照明企業向互聯網轉型的最大障礙是思維

2016-03-02 16:01 瀏覽次數：13601

在傳統的照明行業，2016年會出現強者更強、弱者更弱的“馬太效應”，資源的配置會進一步向優質企業集中，市場區隔與訴求將進一步顯現。

整個照明行業在2015年經濟下行中備感凋敝，過度分散的市場沒有為這個行業培養出應有的生存能力。而生存能力的考驗以及如何獲取更多的生存機會，應該可以概括2015年照明行業的業態情況。

照明行業是一個傳統行業，已有一百多年的發展曆史。而在這百年當中，沒有發生過根本性的變革，直到LED的到來，照明行業才迎來一次真正的革命。對我們而言，LED才是2016年需要關注的關鍵詞。

過去的一年，雷士照明的種種風波已成過去，現在雷士照明已經回到正軌。重新出發需要跨越思維障礙，專注於向LED轉型，做好產品線方麵的變革。

跑贏“劣幣驅逐良幣”的市場，得有耐力

從微觀層麵看，照明行業的集中度比較低，尤其在消費端，大大小小的照明公司加起來有上萬家，銷售額前三位的公司市場份額加起來不超過15%，單個公司的年銷售額還沒有達到百億。對於年需求有著3000億元的照明市場來說，如此低的集中度業態帶來了大麵積的同質化、無底線的價格廝殺，甚至包括低質、劣質商品混充其中。“劣幣驅逐良幣”的現象無一例外地出現在當前中國的照明行業。

從製造業仍然是國民經濟支柱的宏觀層麵來講，LED半導體是中國從低端製造業向高端製造業，即從“中國製造”到“中國智造”的一個截麵反映。但國家對LED的補貼已在逐年減少，而且終會退出。從“有形之手”的政府幹預的市場變為“無形之手”的相對自由的競爭市場，今後將市場的問題交給市場本身來解決以形成健康的格局，這是產業和經濟發展的必然邏輯。

所以，不難解釋，為什麽2015年照明行業跟其他行業一樣出現了整體下滑，大家都說“生意難做了，得想辦法了”。

即便如此，我們應當客觀看待任何一個產業從初期到形成良性的寡頭市場都有一個過程，你得有足夠的理性、耐力、智慧，曆經種種不規範、種種混亂、種種不安、種種異變來獲得更清晰的發展路徑和更有優勢的競爭能力。舉例來說，過去的2015年中，飛利浦與歐司朗相繼公開出售其照明資產，一方麵直接反映了當今照明市場麵臨的壓力和不確定性，包括從傳統照明向LED照明轉型的巨大壁壘；另一方麵也說明中國優質的照明企業已經可以與國際巨頭戰略相持、短兵相接。

因此，從2015年開始到2016年的兩年內，預計“並購”、“退出”、“聯合”、“資本運作”將更大規模地並列出現，2016年會出現強者更強、弱者更弱的“馬太效應”，資源的配置會進一步向優質企業集中，進而培養各自的競爭優勢，市場區隔與訴求將進一步顯現。這對於整個行業來講是好事，我們也希望看到行業集中度的加強以及市場的進一步細分。

向LED轉型，最大障礙是思維

我們深知，向LED轉型非常具有挑戰性。

照明行業是一個相對比較傳統的行業，因為過去的日子太好過了，怎麽做都能賺錢，所以並沒有太多的外部壓力去推動這個行業的變革。當既有的利潤還能維持粗放經營時，粗放經營養成了惰性，這樣的惰性在互聯網成為信息流動的常態時便出現了信息斷層，過去的經驗失效了，甚至找不到自己的客戶，而一部分客戶已經跑到網上去尋找別的品牌和產品了。

此外，互聯網時代，LED照明產品的更迭，也變得和傳統經濟時代大不一樣。比如庫存，傳統燈泡放一年照賣，也不會有問題。然而，LED產品放一年還能賣嗎？肯定得把它扔了！再比如研發，過去我們六個月、一年出一代產品，現在最慢也得六個月推出新產品，而且，過去的產品變革大多是換換鐵皮殼子，換換造型，核心技術幾乎幾十年不變。但LED產品每三個月就有新技術出現，所有的技術方案都要不停地變化。行業高速發展，這對於傳統照明企業的研發速度、技術把控能力、品質管理等都是巨大的挑戰。

要成功跨越這些挑戰，實現傳統行業的成功轉型，最大的障礙是思維。一個傳統行業，向半導體行業轉型，再向互聯網行業轉型，轉變人的思維方式是最困難的。傳統工廠、傳統行業的思維和半導體行業、互聯網行業有極大的差異，做事的方式也不一樣。隨著LED照明時代的來臨，“燈隻是照明，照明隻是燈”的思維定勢將被徹底顛覆，或者說LED技術將改變燈的定義。

所以，改變思維定勢，用專注的態度在LED行業深耕下去，是雷士照明未來的發展方向。今天的競爭不是比你的盾有多厚，而是比你的矛有多尖。做企業、做產品，最重要的是專注、專注、再專注！如果你把一件事情做到最好，在一個自然競爭的市場環境下，你一定是有利潤的。我認為企業的競爭，歸根到底，還是產品本身的競爭，其他都是花絮，風一吹都過了。你隻要把一件事情做到最好，然後相信上帝是公平的，就行了。

                                                                                                                                                                    

在我看來，互聯網與電、自來水、鐵路並沒有太大區別，它是人類的基礎設施之一，隻是這個基礎設施太強大了，它不僅改變我們的生活，人與人之間的溝通，社群的組合等，還改變了管理方式、組織架構。

但我們不能為了互聯網化而去互聯網化。商業的本質很簡單，就是找到你的客戶！現在很多客戶都去了網上，所以我們要去互聯網上找到他們。在信息的線上交互上，雷士的搜索界麵、自媒體、社交媒體以及傳統的綜合類網絡媒體、專業類網絡媒體將對雷士品牌、產品和服務進行準確的、完整的呈現，這些信息都會接入雷士商城，形成從信息到售賣和服務的閉環。在信息呈現的方式上，我們不再局限於產品本身，而會提供基於產品的應用場景設計等信息，為消費者提供決策參考。

從產品層麵上說，到2015年末雷士的LED產品占比達90%左右，有能力將商業照明和家具照明嵌入智能，而且在2016年作好了這個準備，前階段會推出場景智能，後階段將推出物聯智能，而物聯智能的基礎便是實現互聯網接入。

對於O2O，如果沒有線下，何談成功？在我看來，隻有擁有龐大的線下資源體係，再結合互聯網優勢，才能打造一個線下線上相結合的、一個麵向未來商業的O2O零售企業。

其實，雷士從2014年就開始著手基於“互聯網+”的商業模式轉型，這個轉型不是全盤否定傳統的商業模式，而是將傳統的線下與互聯網線上進行優勢嫁接，前端的網上銷售支付，後端的線下配送與服務。雷士照明有全國的龐大渠道網絡，正在為這個O2O平台數據庫提供第一手資料，預計在不久的將來會建立成一個基於互聯網工具的新管理平台和體係，通過實時監控和分析每個店鋪的所有銷售數據，來製定生產量，調整營銷方案，並實現在這個平台上利益相關方的共贏。雷士線下已有的3500多個實體門店是實現O2O的核心要素。從目前看進展順利，我們會繼續深入推行，從試點的江蘇、山東擴大到更多的區域。

而O2O之路，也是將雷士照明品牌、運營商和經銷商的利益進行重新整合之路。一個企業，隻有完美地實現投資方和經銷商的持久盈利訴求，才有可能長治久安。雷士的電商業務，實際上就是捆綁經銷商一起做的。在O2O平台上，我們是一個服務型機構，負責廣告費、流量費的支出，然後把客戶轉給實體店，大家實現利益共享。所以，O2O平台可以更好地協調與經銷商的合作關係，也更好地提高經銷商的積極性，這是對渠道的一次變革。

對年輕人的市場投入要趁早

互聯網時代的到來，讓幾乎整個消費群體的消費模式發生了重大改變，而這也是當前照明企業麵臨的另一個挑戰，即消費者的變化。如今，“80、90後”正在成為消費的主力軍，我們為此提出了品牌年輕化的轉型目標。

品牌年輕化並不意味著互聯化，向互聯網轉型也不僅僅意味著向年輕客戶轉型，很多“60、70後”已經成為互聯網原住民了，品牌年輕化是重塑品牌的消費價值並創造需求。

當然，“80、90後”是我們未來核心的消費人群，我們要重視他們，提供他們喜歡的產品。由於照明市場並非一個消費高頻的市場，目前雷士照明90%的產品是針對傳統核心客戶的，10%的產品則是麵向年輕消費者研發的新型產品。但因為年輕人的市場是未來所在，對這塊市場的投入必須有，而且必須趁早。

然而一個不爭的事實是，不少照明企業的品牌與品牌主張還存在著不曾抹去的工業化時代特征，如過度理性、嚴肅、甚至古板，也包括雷士照明。我想沒有多少消費者喜歡這樣的品牌形象。這恰也說明傳統品牌並沒有準確地向目標消費群傳達過鮮明的消費利益訴求，這是品牌管理的缺失。

未來對於雷士來說，一個重要的任務是重新設計品牌標識，注入更多現代的、具有創新精神的視覺元素，並且鮮明地提出雷士的品牌主張什麽，代表什麽，可以為消費者提供何種消費價值。這將是我們的一個工作重點。

 

管理風向標

Q：在公司管理上是否麵臨一些讓您棘手的難題？在2016年，您希望解決哪些重頭問題？

A：在新常態的宏觀經濟環境以及混亂的市場格局下，如何繼續保持領先地位，如何實現投資者的最大利益，如何實現員工價值和利益，如何改變現有的市場格局以創造消費需求等，這些都是雷士的重頭問題，每個問題都需要我們每個人有足夠的決心、足夠的毅力、足夠的行動和足夠的智慧去實現。

Q：對於其他領域的企業管理者，2016年要實現的管理目標和管理決策，您有什麽共性的建議？

A：把握十二字方針：看得準（方向），守得住（耐力），減得了（成本），用得上（資源）。

來源： 《中外管理》雜誌