四十年，不凡的變革者：“92派”王冬雷出海計

2018-12-01 10:00 瀏覽次數：19919

時值改革開放40周年，《中國經營報》、中經未來重磅推出《四十年，不凡的變革者》係列策劃，用視頻和文字記錄企業家們的獨家記憶，真實還原商業精英的所思所想，向改革開放40周年致敬。

王冬雷，一名“不凡的創造者”，曾創辦德豪潤達，現任雷士照明董事長、德豪潤達董事。作為“92派”企業家的代表人物，王冬雷接受了中國經營報《四十年，不凡的變革者》專題的深度訪談與欄目錄製，節目中，他回首下海經商的經曆、企業轉型的變革之路，分享了他的經營管理戰略。

1992年，大批在政府機構、科研院所工作的知識分子受鄧小平南巡講話的影響，紛紛主動下海創業。典型的代表是碧桂園、萬通這樣的房地產行業，上世紀80年代末到2008年這20年，特別是最近10年，是地產商的黃金時代。然而，也有不少企業家低調潛行，紮根實體經濟，在製造行業埋頭苦幹，不斷推動傳統製造業轉型升級，王冬雷便是其中較為典型的代表人物。

◆ 製造者出海

1981年，17歲的王冬雷考上了大連理工大學船舶工程專業，畢業後分配到中國船舶工業總公司做工程師，1996年調往國家內貿部工作。

1992年發生在“春天的故事”改變了他的命運。鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發表著名的“南方談話”：改革開放的膽子要大一些，敢於試驗，看準了就大膽試、大膽闖。此次南巡在中國經濟界產生了強烈的震動，有數據表明，至少有10萬黨政幹部下海，一頭紮入了變幻莫測的商海洪流中。王冬雷也是其中之一。

每每從北京出差至廣東，王冬雷看到紅土地上熱火朝天的建設時，內心便激蕩起了屬於年輕人那份躁動，他渴望找到一個適合自己的創業項目，挑戰自己。

當時，中國的改革開放掀起了一個新的高潮，也是中國剛剛融入世界供應鏈的一個特殊時期，全球市場對中國來說是一個新的概念。王冬雷發現，在全球市場上，中國製造有著天然的成本優勢，隻要做一個有效滿足國際市場需求的東西，就能賺到第一桶金。

1991年的一天，《參考消息》上一篇關於麵包機的小文章引起了他的注意，文章裏說當年美國新產品的銷量排名，第一名是筆記本電腦，第二名是麵包機。王冬雷看中了麵包機的市場，但找遍了全北京的商場也沒有看到麵包機，隻能托朋友從海外代購回來。學理工科的他自己設計了第一套圖紙。

1996年，王冬雷辭掉人人欣羨的公職南下，在珠海香洲區租下廠房，創辦了德豪潤達的前身——珠海華潤電器有限公司。從沒有客戶到將麵包機性能改進，再到不斷吸引美國、新西蘭和澳大利亞客戶，王冬雷的麵包機被越來越多人知曉。到2000年時，德豪潤達麵包機的市場占有率已達全球50%以上，烤爐、烤箱的銷量占全球總量的30%，電炸鍋的銷量達20%。

◆ 壯士扼腕

下海後的他像獵人一樣四處尋找更為刺激的商機，也曆經數次轉型，但在王冬雷看來這是一種基因決定的自然選擇。

2004年，德豪潤達收購了麵包機銷售全美第一的美國ACA北美電器(珠海)有限公司，取得該品牌在亞洲的永久使用權。同年5月，深交所中小企業板塊由證監會批複在主板設立，德豪潤達作為中小板的老八股，代碼002005登陸資本市場。德豪潤達一度發展得風生水起，公司從96名工人起步，高峰期階段廠區內雇傭了3萬人，達到4億多美元的銷售額。

正當公司發展處於勢頭尚好的階段時，2008年爆發了金融危機，中國製造麵臨著轉型升級的挑戰。原材料價格、勞動成本不斷上漲，人民幣不斷升值，而出口退稅卻在降，許多小家電企業都被這些不利因素壓得喘不過氣來。“金融海嘯給德豪潤達以重創，公司的營業利潤、淨利潤均一度急劇下滑，虧損超過6000萬元。”王冬雷回憶起那段時間作出的選擇很痛苦，“當時我們的出口貿易做得非常好，當主要市場需求萎縮時，作為一個製造業，一個重資產公司，壓力就非常大。”

為了使企業存活，王冬雷下定壯士扼腕的決心，當機立斷。“我們用了兩年時間，關掉了深圳的六個工廠，13700員工的工廠用兩年時間關掉，是一個非常痛苦的選擇，也正是因為我們迅速做出了壓縮規模、壓縮品類、提高品質的戰略決策，才使得我們在經濟危機中存活，並推動我們向高精尖LED行業轉型。”

◆ 雙驅動變革

對於進入LED產業，王冬雷始終覺得自己是幸運的。“作為企業家來說，一輩子能碰到一個產業革命的機會，並且能參與到其中，是很不容易的。”

2010年，雷士照明在香港聯交所主板上市；2012年德豪潤達並購雷士照明，成為雷士照明的第一大股東。經過了三次的大變革以及吳長江的出局，時任德豪潤達董事長的王冬雷臨危受命，兼任雷士照明董事長。2015年1月“雷士風雲”後，王冬雷正式出任雷士CEO，宣布全麵整合雷士與德豪。

當時，互聯網帶來的衝擊顯而易見，整個市場的消費模式發生著重大變化，雷士既有的數千家專賣店會不會成為巨大的包袱？擺在王冬雷麵前的無異於一次價值鏈重塑。

變化莫測的經營環境改變，使得王冬雷壓力驟然增加，“一是向互聯網轉型，二是要向LED轉型，在這兩個壓力下完成轉型並同時實現高速增長，不是一件容易的事，但在過去四年完成了這個雙轉型，取得了可以給股東們交代的成績。”

對於雷士與德豪潤達的未來發展，王冬雷有很明確的發展目標，要將A股市場的德豪潤達打造成中國最大的LED製造公司，而將目前在港股平台的雷士打造成照明產品為主、泛家具產業的渠道型公司，雙方進行整合後預計達到資本市場的聚變效益。不過談及整合的進度，王冬雷直言有一定難度，他解釋：“推動港股、A股市場的兩家企業重組，對於兩家的投資者、遊戲參與者來說都是共贏的。但由於法務環境、規則環境等因素各有不同，在程序性上、法規上以及外匯管製等方麵都較為複雜，目前進展稍顯緩慢。”

◆ 現代化管理企業

“我在重建雷士文化時，選擇華為文化為企業文化標杆。華為的經營思想和經營理念非常適合中國企業。”王冬雷認為，以奮鬥者為本，解決了企業管理界一個巨大的命題。

“奮鬥者怎麽定義？我認為就是對雷士貢獻最大的人。資本方是不是奮鬥者？是，因為它提供了我們賴以生存、賴以發展的基礎。員工是不是奮鬥者？那些對公司做出巨大貢獻、優秀的員工是奮鬥者。領導者是不是？是，也不是，如果他對公司做出極大的貢獻，他就是。這些人才是雷士要尊重、要給予最大回報的人群。”

王冬雷補充，在雷士文化重建中，提出了以客戶為中心，以奮鬥者為本，推崇專業精神，品牌至上，極致產品主義，開放合作共贏分享等一係列原則。

談及過去因雷士管理層控製權紛爭而導致的品牌受損，王冬雷感到痛心。“我們不願意再提起此事，我們致力保護好，也是雷士所有員工認為最珍貴的東西——我們的品牌。”

◆ 技術攻堅成市場殺手鐧

相對於企業的管理工作，科研或許更是王冬雷心頭所愛。“倒退三年前，我其實還在科研一線做些工作。”重視科研，成為雷士企業文化的特質之一，也是爭奪LED市場的殺手鐧。

照明行業正處於產業升級過程中，LED 技術的發展將改變行業的競爭模式，從而帶來新一輪的行業洗牌，注重科研的王冬雷帶領企業爭奪LED市場的殺手鐧便是打造中國“芯”。

LED倒裝芯片概念早在2012年就被提出，因市場和技術不夠成熟被擱置，國內大規模的技術引入和支持補助政策很快造成了產業的紅海，行業一度產能過剩，終端價格走低。

為再次領先行業，德豪潤達適時投入研發LED倒裝芯片。2014年6月，德豪潤達發布了“天狼星”新一代LED藍光倒裝芯片，以及“北極星”CSPLED白光倒裝芯片。

王冬雷直言，德豪潤達每年上億元的科研經費主要都投在了芯片研發上，高峰期研發金額甚至達到一年幾億元。

◆ 自主研發出海

王冬雷經曆了“製造者出海”到“自主研發出海”的曆程，兩種身份的轉變使他經曆了“冰火兩重天”的待遇，這也是中國製造業再出海經曆的縮影。王冬雷深知，鞏固自身優勢、提升核心競爭力才是立足市場的關鍵。

蟄伏多年後，當王冬雷再度帶領自己的製造企業出海時，在國際舞台上以自主研發、高端化、國際化的民族品牌出現，參加新一輪市場角逐時，卻發現“暗礁”防不勝防。

“當我們剛剛以企業競爭者態勢進入國際市場的時候，就遇到了阻力。對方覺得你是競爭者，而不是以前的合作夥伴，就采取預防式打擊，延緩我們的成長步伐。”王冬雷坦言苦楚，“我們在美國遇到訴訟，其實已經打了5年官司。”

不過，王冬雷並不畏懼。與過去做OEM出海不同，德豪、雷士現在已經在歐美主流市場、中東、北非以及發展中國家都占領了大份額的市場，整個出口總額將近4億多美元，接近30億人民幣。

“中國民營企業的平均壽命兩年半，德豪和雷士都走過了22、20年，屬於相對長壽的中國民營企業。我們希望這兩個企業都能基業常青，能夠再走20年。”